Cómo construir una visión estratégica para las próximas generaciones

Introducción: El desafío de pensar más allá del presente

En un mundo empresarial donde la velocidad del cambio se acelera a un ritmo casi vertiginoso, las empresas familiares latinoamericanas enfrentan un desafío que parece paradójico: ¿cómo mantener vivos los valores y la esencia que les dieron origen, mientras se adaptan a realidades que sus fundadores jamás pudieron imaginar?

La respuesta no está en elegir entre tradición e innovación, como si fueran polos opuestos, sino en construir una visión estratégica multigeneracional. Una visión que no se limite al horizonte inmediato, sino que actúe como un faro capaz de guiar las decisiones de hoy hacia la construcción de un legado sostenible para las próximas décadas.

Un ejemplo ilustrativo lo ofrece la historia de María Elena Vázquez, tercera generación al frente de una empresa textil familiar en Puebla, México. Ella recuerda con nitidez un episodio en 2019, durante una reunión familiar, cuando su abuelo fundador le preguntó: “¿Qué empresa vas a dejar a tus hijos?”. Esa pregunta cambió radicalmente su manera de ver el negocio. Dejó de pensar únicamente en administrar con eficiencia una empresa rentable, para asumir el rol de custodia de un legado que debía florecer a lo largo del tiempo.

Cinco años después, esa empresa no solo ha duplicado su facturación y expandido operaciones a tres países, sino que además cuenta con un consejo familiar donde ya participa la quinta generación en formación. La lección es clara: la continuidad no depende únicamente de resultados financieros, sino de la capacidad de tejer propósito, valores y estrategia en un proyecto compartido.

Las investigaciones más recientes confirman esta intuición. Según el KPMG/STEP Global Family Business Report 2025, las empresas familiares que trascienden generaciones no son aquellas que simplemente sobreviven, sino aquellas que logran reinventarse constantemente preservando su esencia. No se trata de una sucesión tradicional, sino de lo que denominan una “transición significativa de capital multigeneracional”, que involucra tanto los activos financieros como el capital humano, cultural y social de la familia empresaria.

¿Qué es una visión multigeneracional y por qué su empresa la necesita?

Hablar de visión multigeneracional no es lo mismo que redactar una misión corporativa elegante o diseñar un plan estratégico a cinco años. La diferencia está en la profundidad del horizonte y en la ambición de los objetivos.

Mientras que una estrategia convencional busca posicionar a la empresa en el mercado actual, la visión multigeneracional se pregunta:

¿Qué queremos que esta empresa represente para nuestra familia y nuestra comunidad dentro de 30, 50 o incluso 100 años?
¿Cómo podemos crear una organización que trascienda a sus fundadores y se convierta en un legado vivo, capaz de adaptarse a los cambios pero fiel a una esencia compartida?

En palabras del PwC Global Family Business Survey 2023, las empresas familiares que logran consolidarse a lo largo del tiempo son aquellas que “definen con claridad qué valores son innegociables y cómo estos guiarán sus decisiones en medio de la incertidumbre”.

Un ejemplo inspirador es el del Grupo Nutresa en Colombia, que desde su fundación en 1920 no solo se ha expandido internacionalmente, sino que ha convertido la “alimentación consciente y sostenible” en el eje de su visión multigeneracional. Este enfoque no nació de un comité de mercadeo, sino de un proceso deliberado de integración de las nuevas generaciones en el propósito empresarial, asegurando que cada decisión estratégica se vincule con el bienestar social y ambiental.

La visión multigeneracional, además, cumple un rol psicológico y emocional vital. Como señala el STEP Project Global Consortium, las familias empresarias que formulan una visión a largo plazo logran reducir los conflictos internos porque la conversación deja de centrarse en los dividendos inmediatos y se orienta hacia la construcción de un futuro compartido. Dicho de otro modo, mirar más allá del corto plazo ayuda a alinear intereses diversos y a mantener un sentido de pertenencia entre las ramas familiares.

La necesidad de esta visión se hace aún más evidente en América Latina, donde la fragilidad institucional y la volatilidad económica ponen a prueba la resiliencia empresarial. En este contexto, contar con una visión que trascienda coyunturas no es un lujo, sino un imperativo de supervivencia.

Elementos clave de una visión estratégica para las próximas generaciones

Construir una visión multigeneracional no significa escribir frases aspiracionales para adornar una página web corporativa. Se trata de diseñar un marco que sirva como brújula para la toma de decisiones, capaz de guiar a la empresa a lo largo de diferentes generaciones, sin importar las crisis o transformaciones del entorno.

De acuerdo con el Deloitte Private Family Enterprise Report 2024, los siguientes elementos constituyen los pilares fundamentales de una visión multigeneracional sólida:

Propósito compartido
Toda visión multigeneracional debe responder a una pregunta esencial: ¿para qué existe esta empresa más allá de generar utilidades?
El propósito compartido es lo que conecta a la familia empresaria con la sociedad y permite que las nuevas generaciones se sientan parte de algo más grande que ellas mismas. Por ejemplo, Grupo Bimbo, en México, ha cimentado su visión en el propósito de “alimentar un mundo mejor”, lo que ha permitido que incluso tras décadas de expansión global, la esencia de la compañía permanezca intacta.
Valores innegociables
Los valores no son declaraciones decorativas: son las reglas del juego que definen qué se hace y qué no se hace, incluso cuando nadie está mirando. Según la Encuesta de Empresa Familiar de PwC (2023), aquellas compañías que han formalizado sus valores familiares y empresariales muestran un 30% más de cohesión y compromiso intergeneracional que las que no lo hacen. Estos valores funcionan como anclas en momentos de turbulencia, evitando que las decisiones coyunturales erosionen la esencia del negocio.
Horizonte temporal extendido
Mientras que la mayoría de las empresas piensa en ciclos de tres a cinco años, las empresas familiares con visión multigeneracional proyectan escenarios a 20, 30 o incluso 50 años. Esta mentalidad permite anticipar cambios estructurales —tecnológicos, regulatorios, sociales— y preparar a la organización para adaptarse en lugar de reaccionar. El caso de Toyota, aún siendo una empresa familiar en sus orígenes, refleja cómo este enfoque a largo plazo permitió transformarse en líder global en innovación automotriz sin perder su ADN japonés.
Compromiso con la innovación y la sostenibilidad
La innovación ya no es opcional: es condición para perdurar. El Informe Global Family Business de KPMG (2024) subraya que las empresas familiares que priorizan la sostenibilidad y la innovación en su visión logran tasas de supervivencia intergeneracional 40% superiores a las que no lo hacen. Esto implica que la visión debe contemplar no solo el crecimiento económico, sino también el impacto ambiental y social.
Espacios de participación para las nuevas generaciones
Finalmente, una visión multigeneracional no puede imponerse; debe construirse con la participación activa de las futuras generaciones. Esto incluye desde programas de inducción y formación hasta su inclusión en comités estratégicos. Como señala el STEP Project, “las generaciones más jóvenes aportan energía, nuevas perspectivas y sensibilidad hacia los cambios sociales, tecnológicos y culturales”.

Errores comunes al diseñar una visión multigeneracional

Tener una visión no garantiza el éxito; lo que realmente marca la diferencia es cómo se diseña, comunica y aplica esa visión a lo largo del tiempo. En la práctica, muchas familias empresarias caen en trampas frecuentes que ponen en riesgo la continuidad del negocio:

Confundir visión con metas de corto plazo
Uno de los errores más habituales es diseñar una “visión” que en realidad es una lista de objetivos inmediatos, como aumentar ventas o expandirse a un nuevo mercado. Aunque estos son importantes, no constituyen una visión multigeneracional. La visión debe inspirar y dar dirección, no limitarse a los números del próximo trimestre. Como advierte la OCDE (2024), las empresas que confunden metas operativas con visión estratégica tienen mayores dificultades para sostenerse a lo largo de generaciones.
No involucrar a la siguiente generación
Diseñar la visión solo desde la perspectiva del fundador o de la generación actual es un error crítico. La visión debe ser inclusiva, permitiendo que los futuros líderes se identifiquen con ella y la hagan suya. La investigación del STEP Project (2023) señala que las empresas familiares que incluyen a los NextGen en la definición estratégica logran niveles mucho más altos de continuidad y cohesión.
Rigidez excesiva
Otro error común es crear visiones tan rígidas que terminan siendo una camisa de fuerza. El entorno cambia constantemente —crisis económicas, disrupciones tecnológicas, transformaciones sociales— y una visión incapaz de adaptarse está condenada a volverse irrelevante. La Encuesta Global de Empresas Familiares de PwC (2023)subraya que aquellas empresas que revisan y actualizan su visión cada cinco años tienen un 35% más de probabilidades de sobrevivir a transiciones generacionales.
Falta de comunicación interna
La visión pierde todo su poder si se queda en un documento guardado en un cajón o en una diapositiva que solo ven los directivos. El error más frecuente no es diseñarla mal, sino no comunicarla bien. Para que funcione, debe transmitirse de manera clara y constante a todos los miembros de la familia y de la organización. Según Deloitte (2024), la comunicación transversal de la visión es uno de los factores decisivos para generar compromiso y alinear decisiones.
Desconexión con los valores familiares
Finalmente, muchas visiones fracasan porque no están alineadas con los valores y la identidad de la familia. Una visión que contradice la cultura y la esencia de la familia empresaria carece de legitimidad y difícilmente logrará el apoyo necesario para sostenerse en el tiempo. El Instituto de la Empresa Familiar (2023) enfatiza que la visión debe construirse sobre valores auténticos, no sobre frases vacías de mercadotecnia.

Ejemplos de visiones multigeneracionales exitosas

Para comprender mejor cómo se traduce una visión multigeneracional en la práctica, vale la pena mirar a empresas familiares que han logrado trascender generaciones sin perder su esencia. Estos casos muestran que la visión no es un concepto abstracto, sino una brújula viva que guía las decisiones estratégicas.

Carvajal (Colombia): Innovar sin perder la identidad

La Organización Carvajal, con más de 120 años de historia, ha sabido combinar tradición con modernización constante. Su visión siempre ha estado anclada en generar impacto en la educación y en la productividad empresarial de América Latina. A lo largo de seis generaciones, la familia ha mantenido el foco en innovación, diversificación y compromiso social. Gracias a esa visión clara y compartida, lograron reinventarse incluso después de perder una línea de negocio que representaba el 70% de sus ingresos.

Alpina (Colombia): Alimentar con calidad y confianza

Fundada en 1945 por inmigrantes suizos, Alpina construyó una visión centrada en nutrir con confianza y calidad a millones de familias. Hoy llega al 95% de los hogares colombianos, y su permanencia se explica por la claridad de una visión que no solo se enfoca en productos, sino en la experiencia de consumo y en el impacto social positivo. Su Instituto de Investigación es prueba de que la visión no quedó en el papel, sino que se materializó en innovación continua.

Ron Santa Teresa (Venezuela): Tradición como motor de futuro

La Hacienda Santa Teresa lleva más de 225 años siendo el corazón de la familia Vollmer. La visión ha sido clara y consistente: hacer del ron no solo un producto, sino una plataforma para transformar vidas y comunidades. Esta visión, transmitida de generación en generación, permitió que la empresa sobreviviera guerras, crisis económicas y cambios sociales. Hoy, su programa de reinserción social “Proyecto Alcatraz” refleja cómo una visión auténtica puede trascender lo económico y convertirse en legado cultural.

Grupo Cisneros (Venezuela): Diversificación con propósito

Nacida como una embotelladora de refrescos en 1939, la Organización Cisneros evolucionó hacia medios, telecomunicaciones y entretenimiento con presencia global. Su visión siempre ha sido ser pioneros en nuevas industrias, manteniendo al mismo tiempo una profunda identidad familiar. La transición hacia la tercera generación con Adriana Cisneros marcó un hito al consolidar una visión que mezcla diversificación con liderazgo femenino, mostrando que las visiones multigeneracionales no son estáticas, sino que se enriquecen con cada cambio de liderazgo.

Estos ejemplos demuestran que una visión clara, auténtica y adaptable puede convertirse en el mejor seguro de continuidad. No es casualidad que estas empresas no solo hayan sobrevivido, sino que sean referentes en la región: su visión les permitió navegar tormentas económicas y reinventarse sin perder la esencia que las hace únicas.

Cómo construir una visión estratégica paso a paso

Definir una visión multigeneracional no es un acto aislado ni una declaración decorativa; es un proceso profundo que requiere diálogo, reflexión y compromiso. Diversos estudios —como el de PwC y el STEP Project— coinciden en que las empresas familiares que logran formular visiones compartidas obtienen mejores resultados de largo plazo.

A continuación, un camino práctico para hacerlo realidad:

1. Escuchar la voz de cada generación

El primer paso es abrir espacios donde todos los miembros de la familia tengan la oportunidad de expresar sus expectativas y sueños. Los fundadores suelen enfocarse en preservar lo que han construido, mientras que las siguientes generaciones desean transformar y ampliar horizontes. La clave está en reconocer esas diferencias y convertirlas en insumos, no en conflictos.

2. Identificar valores y propósito común

La visión debe anclarse en los valores que definen a la familia y al negocio. ¿Qué representa la empresa en la vida de la familia? ¿Qué impacto quiere generar en la sociedad? Preguntas de este tipo ayudan a encontrar un propósito que trascienda el corto plazo y que todos puedan abrazar como propio.

3. Articular una narrativa clara y movilizadora

La visión debe redactarse en un lenguaje que inspire, sea memorable y movilice a la acción. Más que un documento formal, debe convertirse en una historia compartida que explique hacia dónde va la empresa y por qué.

4. Vincular la visión con objetivos estratégicos concretos

Una visión que no se conecta con el día a día corre el riesgo de volverse retórica. Por eso, es esencial traducirla en objetivos estratégicos claros: diversificación de mercados, innovación tecnológica, internacionalización o impacto social, según el caso.

5. Revisar y actualizar periódicamente

El contexto cambia, y la visión también debe evolucionar. No se trata de modificarla cada año, pero sí de revisarla de manera periódica para asegurarse de que sigue siendo relevante frente a los cambios del mercado, las expectativas familiares y las transformaciones sociales.

6. Convertirla en cultura viva

La visión multigeneracional solo cobra sentido si permea todas las decisiones, desde la contratación de un nuevo colaborador hasta la forma en que se diseñan los productos. Cuando la visión se convierte en parte de la cultura, deja de ser un texto en la pared y se transforma en un motor de continuidad.

En palabras de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, “la visión es la expresión más poderosa del alma de una empresa familiar. No se trata solo de un destino, sino de un pacto intergeneracional que orienta decisiones y asegura la permanencia en el tiempo”.

Casos inspiradores de visión multigeneracional

Para comprender cómo una visión bien construida puede convertirse en motor de continuidad, vale la pena revisar algunos ejemplos de empresas familiares que han logrado trascender generaciones gracias a la claridad y vigencia de su propósito.

Carvajal (Colombia): de imprenta local a referente internacional

Fundada en 1904 como una pequeña imprenta en Cali, la familia Carvajal supo ampliar su visión mucho más allá del negocio inicial. En lugar de limitarse a la impresión, imaginaron un grupo empresarial diversificado en educación, tecnología, empaques y servicios. Hoy, Carvajal tiene presencia en más de 14 países y ha logrado sostenerse por más de seis generaciones. Su visión compartida de “aportar al desarrollo de América Latina con soluciones innovadoras” ha servido como brújula para reinventarse cada vez que el mercado lo exigió.

Grupo Cisneros (Venezuela): reinvención continua como estrategia

La Organización Cisneros, fundada en 1939, ilustra cómo la visión puede ser una herramienta de adaptación generacional. La primera generación construyó el negocio con licencias de embotellado de refrescos; la segunda lo expandió hacia medios de comunicación, telecomunicaciones y entretenimiento; y la tercera lo ha orientado hacia inversiones tecnológicas y digitales. Esta visión dinámica de “aprovechar las oportunidades que trae cada época” permitió que la empresa pasara de ser una embotelladora local a un grupo global con presencia en más de 50 países.

Ron Santa Teresa (Venezuela): tradición como ventaja competitiva

Con más de 225 años de historia, la familia Vollmer ha logrado mantener una visión anclada en la tradición, pero actualizada en cada generación. Para ellos, la Hacienda Santa Teresa no es solo el centro de producción, sino el corazón del legado. Su visión de “transformar vidas a través del ron” se ha materializado en proyectos como Alcatraz, que rehabilita a jóvenes en conflicto con la ley mediante el trabajo en la hacienda. Esta capacidad de convertir valores familiares en estrategia empresarial explica cómo han sobrevivido cinco generaciones en un país de altísima inestabilidad.

Empresas Polar (Venezuela): resiliencia en contextos adversos

El caso de Polar demuestra cómo la visión también puede ser una estrategia de resistencia. Nacida en 1941 como una cervecería, hoy es el mayor conglomerado privado de Venezuela. A pesar de operar en un entorno hostil y con múltiples restricciones, la familia Mendoza ha mantenido una visión clara: “seguir alimentando y acompañando la vida de los venezolanos”. Esa visión ha guiado la internacionalización de la marca PAN —la harina de maíz precocida— en más de 10 países, convirtiéndola en un ícono de identidad cultural y resiliencia empresarial.

Estos casos reflejan que la visión no es un documento estático, sino una fuerza que evoluciona junto con cada generación, sin perder la esencia familiar que la origina.

Herramientas prácticas para construir una visión compartida

Diseñar una visión estratégica multigeneracional no ocurre de manera espontánea. Requiere procesos intencionales que faciliten la conversación, el consenso y la proyección hacia el futuro. A continuación, algunas herramientas concretas que han demostrado ser efectivas en empresas familiares:

1. Talleres intergeneracionales de propósito

Reunir a miembros de distintas generaciones en espacios facilitados ayuda a poner sobre la mesa aspiraciones, temores y perspectivas. Estos talleres permiten conectar la historia familiar con los desafíos del presente y las oportunidades del futuro. Según el STEP Project, los espacios intergeneracionales favorecen la transmisión de valores y la identificación de áreas comunes de propósito.

2. Protocolos familiares como hoja de ruta

Más allá de un simple documento, el protocolo familiar actúa como un “contrato moral” que recoge la visión compartida y la traduce en compromisos concretos: reglas de sucesión, participación de miembros de la familia en la empresa, políticas de dividendos y mecanismos de resolución de conflictos. De acuerdo con el Instituto de la Empresa Familiar, las familias que cuentan con protocolos bien diseñados tienen hasta un 35% más de probabilidades de sostener la empresa en la segunda generación.

3. Construcción de escenarios futuros

La metodología de scenario planning ayuda a las familias empresarias a explorar cómo podrían evolucionar los contextos económicos, tecnológicos y sociales en los próximos 10, 20 o 30 años. Este ejercicio no busca adivinar el futuro, sino preparar a la familia para adaptarse con flexibilidad. Empresas como Carvajal han utilizado este tipo de herramientas para anticiparse a cambios estructurales en sus sectores.

4. Narrativas familiares como motor de cohesión

Contar la historia de la familia —sus orígenes, sacrificios, aprendizajes y valores— no es un ejercicio meramente nostálgico. Según KPMG, las narrativas fortalecen la identidad y crean un sentido de pertenencia que facilita la construcción de una visión común. Muchas familias empresarias institucionalizan este ejercicio a través de libros de historia, archivos digitales o incluso documentales internos.

5. Consejos de familia y foros de visión

El consejo de familia no solo debe ocuparse de la gobernanza, sino también de mantener viva la conversación sobre el futuro. Programar foros periódicos de visión —espacios específicos para reflexionar sobre hacia dónde va la familia y la empresa— asegura que la visión no se convierta en un documento olvidado, sino en una guía dinámica y compartida.

En conjunto, estas herramientas actúan como catalizadores que convierten las aspiraciones individuales en un propósito colectivo y duradero.

Errores comunes en la construcción de la visión

Aunque diseñar una visión estratégica parece un ejercicio inspirador, en la práctica muchas empresas familiares cometen errores que terminan debilitando su fuerza y poniendo en riesgo su continuidad. Estos son los más frecuentes:

1. Redactar declaraciones genéricas o vacías

Frases como “ser líderes en nuestro sector” o “seguir creciendo en el futuro” suenan bien, pero carecen de especificidad y no transmiten identidad. Una visión efectiva debe reflejar lo que hace única a la empresa y a la familia detrás de ella. El riesgo de caer en lo genérico es crear un documento que nadie siente como propio y que no genera compromiso real.

2. Confundir visión con un plan financiero

Muchas familias reducen la visión a objetivos económicos (ej. “duplicar las utilidades en 10 años”). Si bien la rentabilidad es vital, la visión no debe ser una proyección contable, sino un horizonte inspirador que dé sentido al negocio, conectando el propósito familiar con el impacto en la sociedad.

3. Ignorar la voz de las nuevas generaciones

Un error recurrente es que la visión sea definida únicamente por la generación fundadora o por el líder vigente, sin integrar la perspectiva de hijos, sobrinos o nietos. Esto genera un desfase entre lo que se proyecta y lo que las siguientes generaciones están dispuestas a construir. La exclusión de estas voces puede provocar apatía, falta de compromiso o incluso la ruptura del legado.

4. Dejar la visión en manos de una sola persona

La visión pierde fuerza cuando se convierte en una declaración personal del fundador y no en un ejercicio colectivo. Una visión sólida se construye con participación diversa: familia, consejo directivo y, en muchos casos, colaboradores clave que pueden aportar una perspectiva valiosa.

5. No traducir la visión en acciones concretas

El error más común es dejar la visión escrita en un cuadro decorativo o en un manual corporativo sin conexión con la realidad operativa. Una visión solo cobra vida cuando se integra en la estrategia, los objetivos anuales, los indicadores y, sobre todo, en la cultura organizacional.

6. Resistencia a revisarla y actualizarla

La visión no es un texto intocable. Debe ser revisada periódicamente para adaptarse a nuevas realidades del mercado, cambios en la familia o transformaciones sociales. La rigidez frente a la evolución puede volver obsoleta incluso la mejor declaración.

En síntesis, los errores más comunes provienen de no entender que la visión es un proceso vivo, no un documento estático. Una declaración bien diseñada inspira, une generaciones y guía las decisiones estratégicas; una mal planteada, en cambio, puede convertirse en un obstáculo para la continuidad familiar y empresarial.

Reflexiones finales: la visión como legado compartido

Construir una visión estratégica para las próximas generaciones no es un lujo académico ni un ejercicio simbólico. Es, en esencia, el acto más poderoso de continuidad que una familia empresaria puede realizar. La visión no solo orienta las decisiones de negocio, sino que se convierte en un puente emocional y estratégico que une pasado, presente y futuro.

Cuando se define de forma auténtica, la visión trasciende los ciclos económicos, los cambios de liderazgo e incluso las diferencias personales entre los miembros de la familia. Se convierte en una brújula compartida que ayuda a responder preguntas difíciles: ¿por qué existimos como empresa familiar?, ¿qué queremos aportar a la sociedad?, ¿qué huella queremos dejar en nuestra comunidad y en nuestra historia?

Los casos de empresas familiares que han perdurado por más de cinco generaciones demuestran un patrón común: todas han cultivado una visión clara y compartida que sirve como ancla y motor. Esa visión se transmite de generación en generación como un compromiso, no solo de conservar lo que existe, sino de seguir construyendo y reinventando sin perder la esencia.

En palabras de Josep Tàpies, profesor emérito del IESE: “La visión de una familia empresaria no se mide en trimestres ni en años fiscales, sino en décadas y generaciones”. Esta perspectiva de largo plazo es lo que permite que una empresa no solo sobreviva, sino que se transforme en un verdadero legado.

Para las familias empresarias venezolanas y latinoamericanas, donde los contextos suelen ser complejos y desafiantes, la visión compartida es más que un documento: es un pacto de confianza intergeneracional. Es la forma de garantizar que, pese a los vaivenes económicos y políticos, la empresa pueda seguir siendo fuente de identidad, prosperidad y orgullo para quienes la conforman.

En definitiva, diseñar una visión estratégica multigeneracional significa elegir conscientemente el tipo de futuro que la familia quiere construir y heredar. Una visión bien trabajada se convierte en un legado vivo, capaz de inspirar a las próximas generaciones y de sostener la continuidad de la empresa familiar más allá de sus fundadores.

Si formas parte de una empresa familiar, hoy es el mejor momento para detenerse y preguntarse: ¿tenemos una visión clara que trascienda generaciones o seguimos actuando solo desde el presente? Iniciar esa conversación no requiere grandes recursos, sino voluntad y apertura. La decisión de sembrar una visión compartida hoy puede ser la diferencia entre desaparecer en la siguiente generación o convertirse en parte del selecto grupo de empresas familiares que perduran y trascienden.

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