Introducción
Cuando se habla de empresas, la palabra “perdurar” suele confundirse con el simple hecho de “sobrevivir”. Sin embargo, hay una diferencia esencial: sobrevivir es resistir el día a día, mientras que perdurar es construir un legado que trascienda generaciones, ciclos económicos y crisis. En América Latina, donde más del 70% de las organizaciones privadas son familiares y representan entre el 60% y el 85% del PIB, esta diferencia se convierte en un asunto vital no solo para las familias empresarias, sino también para la estabilidad de nuestras economías y sociedades[1][2].
La realidad, sin embargo, es dura. Según el Global Family Business Report 2024 de KPMG, apenas el 30% de las empresas familiares en la región logra llegar a la segunda generación y menos del 12% alcanza la tercera[3]. Y cuando hablamos de más de cuatro generaciones, la cifra se reduce a un simbólico 3%[4]. Estas estadísticas nos muestran que la perdurabilidad empresarial no es la norma, sino la excepción, y que alcanzar esa excepción exige algo más que capital o productos: requiere visión, estructuras sólidas, innovación constante y un profundo compromiso familiar.
Ejemplos como Empresas Polar en Venezuela, con más de 80 años de historia, o Carvajal en Colombia, con más de un siglo y seis generaciones al frente, demuestran que es posible desafiar las estadísticas y construir un legado duradero[5][6]. Pero la pregunta sigue vigente: ¿qué distingue a las organizaciones que logran trascender del resto que se queda en el camino?
Este artículo busca responder a esa pregunta. Exploraremos qué significa realmente “perdurar”, qué factores marcan la diferencia entre sobrevivir y trascender, y qué lecciones concretas pueden aprender las empresas latinoamericanas para asegurar que el esfuerzo de hoy se convierta en legado mañana.
Qué significa sobrevivir
En el mundo empresarial, sobrevivir suele asociarse con resistir los embates de la incertidumbre: inflación, cambios regulatorios, crisis económicas o incluso disputas familiares. Sobrevivir significa mantener las puertas abiertas, pagar nóminas y continuar operando aun cuando los vientos soplan en contra. Es, en otras palabras, una reacción de resistencia más que una estrategia de futuro.
Las cifras en América Latina son elocuentes. En México, solo el 35% de las nuevas empresas sobrevive a los primeros cinco años; en Colombia, la tasa de fracaso alcanza el 87% en el mismo período, y en Argentina, apenas un 4% de las compañías familiares llega a la tercera generación[1][2]. Estos números revelan que la supervivencia empresarial es, en sí misma, un reto monumental.
Pero sobrevivir no es lo mismo que perdurar. Una empresa puede sobrevivir décadas, movida por la inercia o la dependencia de un mercado cautivo, sin transformarse ni prepararse para el futuro. Sin embargo, esa resistencia limitada puede desplomarse en cualquier crisis severa. En cambio, la perdurabilidad implica trascender, es decir, construir estructuras que no dependan de una sola persona, un producto o una coyuntura.
Como lo señala el Global Family Business Report 2024 de KPMG, la supervivencia está ligada a la capacidad de reaccionar ante el presente, mientras que la perdurabilidad está conectada con la capacidad de anticipar y prepararse para el futuro[3]. En este sentido, sobrevivir es un logro necesario, pero insuficiente, si lo que se busca es dejar un legado.
Qué significa perdurar
Perdurar no es simplemente resistir; es trascender. Una empresa que perdura logra convertir la supervivencia en una plataforma para la transformación continua. Significa ir más allá de la coyuntura económica o política y construir un legado que trascienda generaciones.
El Global Family Business Report 2024 de KPMG explica que la perdurabilidad en las empresas familiares no se limita a sostener la operación, sino que se relaciona con la creación de lo que llaman patrimonio socioemocional: un conjunto de valores, aprendizajes y vínculos que refuerzan el orgullo familiar y la dedicación al negocio[3].
En este sentido, perdurar es preservar lo esencial y, al mismo tiempo, evolucionar con los tiempos. No se trata de congelar tradiciones, sino de mantener vivas aquellas prácticas y principios que definen a la familia empresaria, adaptándolos a nuevas realidades. Por ejemplo, Ron Santa Teresa, fundada en 1796, ha sobrevivido guerras, crisis políticas y transformaciones sociales, pero su capacidad de renovar la tradición a través de la innovación es lo que le ha permitido permanecer vigente por más de dos siglos[4].
Asimismo, el PwC Family Business Survey 2023 revela que las empresas familiares que trascienden suelen compartir un factor común: construyen confianza intergeneracional. Esa confianza se refleja no solo en la relación con clientes y comunidades, sino dentro de la familia misma, donde se establecen mecanismos de gobernanza y sucesión que aseguran continuidad y estabilidad[5].
Perdurar, entonces, significa crear una organización que no dependa de una sola persona ni de un contexto favorable, sino que sea capaz de regenerarse, innovar y transferir su propósito a las generaciones siguientes. Se trata de construir un legado vivo, donde cada generación aporte su visión sin perder la esencia de la misión familiar.
La diferencia entre sobrevivir y perdurar
En el mundo empresarial, sobrevivir y perdurar no son sinónimos. Sobrevivir significa mantenerse a flote, resistir las crisis y continuar operando aun en contextos hostiles. Pero perdurar implica algo más profundo: trascender, generar impacto y proyectar una visión de largo plazo que trasciende a la mera existencia operativa.
El Deloitte Private’s Family Enterprise Survey 2024 señala que muchas empresas familiares en América Latina se concentran únicamente en sobrevivir a la coyuntura, lo que las deja atrapadas en una dinámica reactiva. En contraste, las organizaciones que perduran planifican estratégicamente, invierten en gobernanza e innovación, y se preparan para cambios generacionales con visión estructural[6].
Un ejemplo ilustrativo lo encontramos en Empresas Polar. Enfrentada a décadas de controles económicos y un entorno altamente adverso, la compañía no solo logró sobrevivir, sino que convirtió la adversidad en un motor de expansión internacional. Su estrategia de diversificación —incluyendo la consolidación de PAN como marca global— muestra cómo se puede aprovechar la crisis como catalizador de perdurabilidad[7].
Por otro lado, estudios del STEP Project Global Consortium demuestran que las empresas que se limitan a sobrevivir suelen caer en la “trampa del cortoplacismo”, es decir, enfocarse únicamente en mantener márgenes financieros inmediatos, sin invertir en innovación, sucesión o desarrollo de talento. En cambio, las que aspiran a perdurar construyen lo que los investigadores llaman emprendimiento transgeneracional: la capacidad de crear nuevas fuentes de riqueza y propósito en cada generación, más allá del negocio original[8].
En resumen:
- Sobrevivir es resistir.
- Perdurar es trascender.
- Una empresa que solo sobrevive se adapta al presente; una que perdura moldea el futuro.
Los pilares de la perdurabilidad
Perdurar no es fruto de la casualidad ni de la suerte: es el resultado de estructuras sólidas, decisiones conscientes y una visión compartida entre generaciones. Diversos estudios académicos y empresariales coinciden en que existen pilares fundamentales que determinan si una empresa familiar podrá trascender más allá de sus fundadores.
- Gobernanza y profesionalización
La investigación del Instituto de la Empresa Familiar de España y el IESE Business School demuestra que la implementación de protocolos familiares, consejos de familia y juntas directivas con miembros externos es un factor decisivo para la continuidad[9][15]. Sin reglas claras, los conflictos internos y la falta de institucionalización terminan debilitando el proyecto común.
Empresas como Carvajal en Colombia han convertido la gobernanza en una ventaja competitiva, integrando múltiples generaciones en una estructura profesional que combina tradición con visión moderna. - Equilibrio entre tradición e innovación
Tal como lo señala Credit Suisse en su informe sobre familias empresarias en América Latina, la innovación no significa romper con el legado, sino conservar la esencia mientras se actualizan los modelos de negocio[19].
Un caso emblemático es Ron Santa Teresa, que ha logrado transformar su herencia histórica en un relato de marca competitivo, incorporando al mismo tiempo programas de innovación social y expansión internacional[29][30]. - Sucesión planificada y preparación de nuevas generaciones
El PwC NextGen Survey 2022 advierte que el 65% de las nuevas generaciones ve el crecimiento como prioridad, pero más de un tercio no se siente preparado para liderar[22][23]. Esto revela la necesidad de procesos de sucesión graduales, formación externa y programas de mentoría estructurados.
Como apunta el STEP Project, cada generación debe aportar su propia visión sin romper con el legado, construyendo lo que llaman emprendimiento transgeneracional[13]. - Visión de largo plazo y propósito compartido
Según el Global Family Business Report 2024 de KPMG, las empresas familiares que perduran no se enfocan únicamente en la rentabilidad, sino en un propósito mayor: la preservación del patrimonio socioemocional y el impacto en su comunidad[3][4]. Este sentido de trascendencia se convierte en el motor que da continuidad más allá de los ciclos económicos.
En definitiva, los pilares de la perdurabilidad conforman un sistema en el que la gobernanza, la innovación, la sucesión y el propósito se entrelazan para garantizar que el legado no solo se conserve, sino que crezca y se fortalezca con cada generación.
El rol de la cultura y los valores en la perdurabilidad
En las empresas familiares, la cultura y los valores no son un simple adorno corporativo ni un conjunto de frases enmarcadas en la pared: son el código invisible que guía las decisiones, cohesiona a la familia y conecta a la organización con la sociedad. En muchos casos, es precisamente esta herencia intangible la que ha permitido a las empresas sobrevivir a guerras, crisis políticas, devaluaciones e incluso disputas internas.
El Instituto de la Empresa Familiar de España subraya que los valores transmitidos de generación en generación —honestidad, resiliencia, compromiso con el trabajo y responsabilidad social— constituyen una ventaja competitiva difícil de imitar[9]. Más allá del capital financiero, el verdadero legado de una familia empresaria es su capital socioemocional, un concepto estudiado por el STEP Project y KPMG[3][13], que se traduce en orgullo, identidad compartida y confianza mutua.
Un ejemplo inspirador lo representa Empresas Polar. A pesar de operar en uno de los entornos más adversos de la región, ha logrado mantener una cultura organizacional centrada en la calidad, la innovación y el compromiso social. Su capacidad para alinear a miles de empleados bajo principios comunes ha sido clave para resistir embates externos y seguir creciendo[20][31].
Del mismo modo, Ron Santa Teresa ha convertido sus valores de resiliencia, compromiso y transformación social en un motor de competitividad. Su proyecto “Alcatraz”, que rehabilita a jóvenes en conflicto con la ley a través del deporte y el trabajo, refleja cómo una empresa familiar puede trascender el objetivo económico para convertirse en agente de cambio social[30].
En términos prácticos, la cultura y los valores cumplen tres funciones vitales:
- Unificar a la familia y a la organización: reducen los riesgos de fragmentación en épocas de transición.
- Dar continuidad estratégica: ofrecen un marco estable para la toma de decisiones incluso en entornos cambiantes.
- Fortalecer la legitimidad social: generan confianza en empleados, clientes, inversionistas y comunidades.
En palabras de Josep Tàpies, experto en empresa familiar del IESE Business School, “la cultura es el pegamento que mantiene unida a la familia empresaria y a su compañía; sin ella, ninguna estructura de gobierno será suficiente”[18].
En síntesis, las empresas familiares que perduran son aquellas que entienden la cultura y los valores como un activo estratégico tan importante como el capital o la tecnología, y los transmiten con el mismo cuidado con que se transmite el patrimonio económico.
Desafíos específicos de las empresas familiares latinoamericanas
Si bien las empresas familiares enfrentan retos comunes en todo el mundo, en América Latina estos desafíos adquieren un matiz particular. La región combina una fuerte presencia de compañías familiares —más del 70% del tejido empresarial privado y un rol protagónico en la generación de empleo[24]— con entornos caracterizados por inestabilidad económica, fragilidad institucional y alta informalidad.
Uno de los problemas más recurrentes es la concentración de poder en los fundadores, quienes muchas veces se resisten a ceder el control a las nuevas generaciones. Según Deloitte, esta tensión se manifiesta en diferencias sobre la apertura al capital externo o la adopción de nuevas estrategias de inversión[25]. Mientras los jóvenes suelen tener mayor disposición a innovar y diversificar riesgos, los fundadores priorizan el control y la preservación patrimonial, lo que genera choques intergeneracionales.
La informalidad en la gestión es otro obstáculo crítico. Muchas familias manejan la empresa “en la mesa del comedor”, sin consejos formales de familia ni protocolos claros para resolver disputas[26]. Esta práctica, que puede ser útil en las primeras etapas, se convierte en una debilidad fatal durante las transiciones generacionales, cuando la empresa requiere estructuras más sólidas para garantizar continuidad.
El acceso al financiamiento constituye también una limitación estructural. A pesar de contar con activos valiosos, las empresas familiares suelen tener dificultades para atraer capital externo debido a su falta de institucionalización y transparencia[27]. Esto restringe sus posibilidades de crecer, modernizarse e internacionalizarse, especialmente en sectores altamente competitivos.
A estas dificultades se suma la volatilidad macroeconómica y política que caracteriza a muchos países de la región. Inflación, devaluaciones, cambios regulatorios abruptos y crisis sociales ponen a prueba la resiliencia de estas organizaciones. Sin una estrategia de diversificación e innovación, muchas quedan atrapadas en dinámicas locales que limitan su sostenibilidad a largo plazo.
En este contexto, perdurar en América Latina implica profesionalizar la gestión, institucionalizar el gobierno familiar y diseñar estrategias de expansión que reduzcan la dependencia de un solo mercado. Como advierte el Banco Interamericano de Desarrollo, las empresas que apuestan por fortalecer sus estructuras de gobernanza y adoptar prácticas modernas de gestión muestran un desempeño operativo y de mercado significativamente superior[17].
En síntesis, los desafíos de las empresas familiares latinoamericanas no solo son internos —sucesión, conflictos familiares, informalidad— sino también externos, relacionados con un entorno hostil y cambiante. La combinación de ambos factores exige un esfuerzo doble: cuidar el legado familiar sin perder la capacidad de adaptarse y evolucionar en un mundo cada vez más competitivo.
Casos emblemáticos: lecciones de Venezuela y la región
Los ejemplos más inspiradores de perdurabilidad empresarial en América Latina se encuentran en aquellas familias que han sabido combinar tradición con adaptación estratégica. Venezuela, pese a las dificultades de su entorno económico y político, ha sido cuna de varias de estas historias ejemplares.
El Grupo Cisneros: reinvención constante
La Organización Cisneros, fundada en 1939 por Diego Cisneros como embotelladora de Pepsi Cola, se convirtió bajo el liderazgo de Gustavo Cisneros en un conglomerado internacional con intereses en medios de comunicación, telecomunicaciones, bienes raíces y entretenimiento[28]. Su capacidad de diversificación fue clave para sobrevivir a los embates políticos y económicos de Venezuela, expandiendo operaciones en más de 50 países. La llegada de Adriana Cisneros, tercera generación y primera mujer en ocupar la presidencia ejecutiva, marcó un hito en la región, simbolizando una transición generacional exitosa y un ejemplo de liderazgo femenino en empresas familiares. La reinvención constante y la apertura hacia nuevas industrias consolidaron a Cisneros como un modelo de perdurabilidad.
Santa Teresa: tradición como ventaja competitiva
La historia de Ron Santa Teresa se remonta a 1796, cuando la familia Vollmer adquirió la Hacienda Santa Teresa en los Valles de Aragua. Desde entonces, cinco generaciones han mantenido viva la tradición ronera venezolana, superando guerras, crisis políticas y fluctuaciones económicas[29]. Para Alberto Vollmer, actual CEO, la clave ha sido convertir la tradición en un activo competitivo, vinculando la marca con resiliencia, compromiso social y transformación comunitaria. Programas como Proyecto Alcatraz, que rehabilita a jóvenes en conflicto con la ley a través del deporte y el trabajo en la hacienda, han reforzado el prestigio de la empresa y le han permitido construir una narrativa de valor compartido[30]. La permanencia de la sede en la histórica hacienda es símbolo de continuidad y arraigo, demostrando que el legado no solo se preserva, sino que se convierte en motor de diferenciación.
Polar: adaptación en contextos adversos
La historia de Empresas Polar es quizá la más conocida en Venezuela y uno de los referentes de América Latina. Fundada en 1941 por Lorenzo Alejandro Mendoza Fleury, pasó de ser una pequeña cervecería en Antímano a convertirse en la mayor empresa privada del país[1]. Su secreto ha sido la capacidad de adaptación en contextos adversos: diversificación hacia alimentos y bebidas, expansión internacional con marcas como Harina PAN, y una estrategia de resiliencia en medio de las restricciones gubernamentales y el entorno hiperinflacionario[31]. Polar ha sabido leer los cambios sociales, expandiéndose hacia los mercados donde migraron millones de venezolanos, y consolidando su identidad como símbolo de innovación con raíces familiares sólidas.
Estos tres casos —Cisneros, Santa Teresa y Polar— ilustran que la perdurabilidad en América Latina no depende solo de tamaño o capital, sino de la visión estratégica, la capacidad de reinventarse y la institucionalización de valores familiares. Sus experiencias muestran que incluso en los entornos más desafiantes es posible construir legados empresariales que trasciendan generaciones.
La perspectiva institucional: apoyo y desarrollo
La continuidad de las empresas familiares en América Latina no depende únicamente de la visión y la disciplina de cada familia empresaria. También se sustenta en el ecosistema institucional y académico que acompaña, forma y fortalece estas organizaciones. En este sentido, los gremios empresariales, los centros de investigación y las escuelas de negocios han jugado un rol crucial en promover la profesionalización y la gobernanza.
El rol de las organizaciones gremiales
En Venezuela, Fedecámaras ha creado espacios de diálogo e intercambio para los empresarios familiares, fomentando la cooperación y el fortalecimiento institucional en contextos de alta incertidumbre[32]. De manera similar, en México, Coparmex impulsa programas dedicados a la sucesión y la gobernanza en empresas familiares, ofreciendo lineamientos prácticos para asegurar la continuidad de los liderazgos[33]. En Colombia, la ANDI cuenta con comités especializados que agrupan a familias empresarias y promueven la adopción de mejores prácticas de gobernanza y sostenibilidad. Estos esfuerzos gremiales reflejan que la perdurabilidad no es solo un asunto privado, sino también un tema de interés económico y social que necesita articulación colectiva.
Investigación académica y mejores prácticas
La investigación académica ha sido igualmente decisiva. El Instituto de la Empresa Familiar de España, junto con 38 universidades, ha producido manuales de referencia sobre fundamentos y prácticas aplicables a la gestión de empresas familiares[34]. En la misma línea, la Cátedra de Empresa Familiar del IESE se ha convertido en un referente global en el análisis de la continuidad generacional y la transmisión del legado[35]. En América Latina, centros universitarios como la Universidad de Piura, el IPADE en México o la Universidad de los Andes en Colombia han profundizado en el estudio del emprendimiento transgeneracional, aportando metodologías y casos que ayudan a las familias empresarias a enfrentar con éxito sus transiciones.
Programas de formación especializados
La formación de líderes familiares es otro de los pilares para la continuidad. Escuelas como el IE Business Schoolofrecen programas de especialización como La Empresa Familiar 4.0, que abordan desde la gobernanza y la sucesión hasta la transformación digital y la internacionalización[36]. Estos programas no solo preparan a las nuevas generaciones para asumir cargos de liderazgo, sino que también les proporcionan herramientas para equilibrar la tradición con la innovación, asegurando así que el legado familiar se mantenga relevante en un entorno global altamente competitivo.
En conjunto, la labor de gremios, universidades y escuelas de negocios demuestra que la perdurabilidad empresarial no es un destino aislado, sino el resultado de un ecosistema de apoyo que impulsa la profesionalización, la innovación y la transmisión generacional exitosa.
Reflexiones finales: la continuidad como imperativo generacional
Hablar de perdurar en el contexto de una empresa familiar es hablar de mucho más que cifras de ventas, márgenes de utilidad o crecimiento de mercado. Es hablar de la capacidad de una familia de construir un legado vivo, un proyecto que se reinventa en cada generación sin perder su esencia fundacional. La perdurabilidad, en este sentido, no significa resistir pasivamente al paso del tiempo, sino transformarse para mantenerse vigente.
Como señala la investigación publicada en Redalyc, el principal desafío de las familias empresarias está en evolucionar hacia estructuras formales de poder compartido, superando los modelos tradicionales de control centralizado o patriarcal que limitan la continuidad[37]. Este cambio no es sencillo: implica aceptar que el legado no se protege con rigidez, sino con apertura al diálogo, la colaboración intergeneracional y la profesionalización de la gestión.
Las estadísticas globales son contundentes: apenas el 3% de las empresas familiares logra sobrevivir hasta la cuarta generación[38]. Detrás de este número hay historias de negocios que se desvanecen, patrimonios que se diluyen y familias que pierden cohesión. Pero también existen historias inspiradoras —como Polar, Santa Teresa o Cisneros en Venezuela— que demuestran que la perdurabilidad no solo es posible, sino alcanzable cuando se combina visión estratégica, estructuras de gobernanza sólidas y un profundo compromiso familiar con el futuro.
El académico Thomas Zellweger, del Center for Family Business de la Universidad de St. Gallen, sintetiza este reto en una idea clave: las empresas familiares que equilibran prudencia financiera, eficiencia operativa y visión de largo plazo están mejor preparadas para prosperar en entornos cambiantes[39]. Dicho de otro modo, la continuidad no es casualidad; es el resultado de decisiones conscientes y sostenidas en el tiempo.
En última instancia, perdurar significa tender un puente entre generaciones: que cada una aporte su visión, capacidades y energía, mientras honra la historia que recibió. Significa transformar los desafíos en oportunidades, las tensiones en aprendizajes y el legado en un patrimonio duradero no solo para la familia, sino también para las comunidades y economías en las que la empresa está inmersa.
En América Latina, donde las empresas familiares representan el núcleo del tejido productivo, asegurar la continuidad es más que un objetivo estratégico: es un imperativo de desarrollo económico y social. El futuro de nuestras familias empresarias no se decide mañana, sino en las decisiones que tomamos hoy.
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