¿Qué significa realmente "perdurar" en una empresa familiar?
¿Qué significa realmente "perdurar" en una empresa familiar?
Cuando en 1941 Lorenzo Alejandro Mendoza Fleury decidió fundar la Cervecería Polar en una modesta planta en Antímano, Caracas, difícilmente podía prever que ese proyecto local se transformaría en el símbolo más claro de la perdurabilidad empresarial en Venezuela. Más de ocho décadas después, Empresas Polar no solo sigue de pie en medio de uno de los contextos económicos más adversos del continente, sino que además se mantiene como la compañía privada más grande del país, bajo el liderazgo de la tercera generación de la familia Mendoza[1].
Pero, como bien sabemos, historias como la de Polar son la excepción y no la regla. En América Latina, los números hablan por sí solos: solo tres de cada diez empresas familiares logran superar la segunda generación, y apenas un 12% alcanza a la tercera[2]. Detrás de esas cifras se esconden cientos de sueños, patrimonios y legados que se diluyen en el tiempo, dejando a familias y comunidades sin la continuidad de empresas que alguna vez fueron pilares de desarrollo.
Esta realidad abre una pregunta que va más allá de lo estadístico y lo económico: ¿qué significa realmente “perdurar” en una empresa familiar? Porque perdurar no es simplemente sobrevivir al paso de los años ni resistir las crisis del mercado; es construir un legado que trascienda lo financiero y se convierta en parte de la identidad cultural, social y emocional de una familia y, muchas veces, de un país entero.
La esencia de la perdurabilidad: más allá de la supervivencia
Hablar de perdurar en una empresa familiar es ir mucho más allá de la capacidad de sobrevivir económicamente año tras año. La verdadera esencia de la continuidad se encuentra en aquello que no siempre aparece en los balances financieros: el legado emocional, cultural y social que se transmite de una generación a otra.
El Global Family Business Report 2024 de KPMG, en alianza con el STEP Project Global Consortium, lo define con claridad: la perdurabilidad no es solo longevidad, es también un factor que enriquece el patrimonio socioemocional de las familias empresarias. Este patrimonio, aunque intangible, genera orgullo, pertenencia y un fuerte compromiso de dedicación hacia la empresa[3][4].
De hecho, el PwC Family Business Survey 2023 —basado en más de 2,000 empresas familiares de 82 territorios— introduce un concepto clave: el “trust premium”, una ventaja competitiva sustentada en la confianza, que permite a estas compañías diferenciarse y ganar legitimidad frente a clientes, empleados y comunidades. Esa confianza se convierte en un activo que no caduca con el tiempo y que, cuando se gestiona bien, atraviesa generaciones[5].
Por su parte, el Deloitte Private Family Enterprise Survey 2024 confirma que aquellas familias empresarias que reconocen de antemano los riesgos y oportunidades propios de cada transición generacional están mejor preparadas para navegar los inevitables cambios[6]. Es decir, no se trata solo de tener un buen producto o un mercado favorable: la diferencia está en la visión estratégica y la capacidad de anticipar.
En esa misma línea, el EY Family Enterprise DNA Model propone cuatro pilares estratégicos que sostienen la continuidad:
- Crecimiento del negocio, porque estancarse equivale a retroceder.
- Capitalización de la empresa, asegurando recursos para reinvertir y expandir.
- Transición generacional planificada, que permita relevos ordenados y efectivos.
- Liquidez de los accionistas, para garantizar la sostenibilidad financiera de la familia y de la compañía[7].
No obstante, reducir la perdurabilidad a una lista de pilares sería simplificar demasiado. Su verdadero significado radica en la capacidad de una familia de transmitir una mentalidad emprendedora, resiliente y adaptable que permita crear nuevas fuentes de riqueza y valor a lo largo de las generaciones[8]. En otras palabras, no basta con heredar un negocio: se trata de heredar también las capacidades y el propósito para que ese negocio pueda seguir transformándose y aportando a la sociedad.
El legado familiar como columna vertebral de la continuidad
Cuando hablamos de legado en una empresa familiar, no nos referimos únicamente a las acciones, bienes o marcas que se transmiten de una generación a otra. El verdadero legado incluye algo mucho más profundo: valores, visión, cultura y compromiso social. Es la suma de esos intangibles lo que realmente mantiene viva a la empresa a lo largo del tiempo.
El Instituto de la Empresa Familiar de España lo resume de manera contundente: “la característica fundamental de una empresa familiar es la voluntad de transferirla como legado de generación en generación”[9]. Dicho legado es multidimensional: es económico, sí, pero también emocional, cultural y social. Es lo que hace que una empresa no solo exista, sino que tenga un sentido de propósito.
Un ejemplo venezolano lo ilustra con fuerza: Ron Santa Teresa. Fundada en 1796, esta organización ha atravesado cinco generaciones de la familia Vollmer, sobreviviendo a guerras, crisis políticas y desafíos económicos de todo tipo. Pocas empresas en América Latina pueden exhibir semejante continuidad histórica. Alberto Vollmer, actual CEO y quinta generación al mando, lo expresa con claridad: “Hemos aprendido que lo que hicimos en el pasado nos trajo a donde estamos hoy y lo que hagamos hoy nos llevará a construir el futuro”[10][11]. La Hacienda Santa Teresa, sede de la compañía por más de 225 años, se ha convertido en un símbolo de esa continuidad, donde tradición y resiliencia se transforman en ventaja competitiva[12].
La investigación académica respalda esta visión. El STEP Project, una red global de más de 50 universidades, sostiene que el emprendimiento transgeneracional exitoso requiere un delicado equilibrio: cada generación debe respetar el legado recibido, pero al mismo tiempo aportar su propia visión y liderazgo[13]. Dicho de otra manera, no se trata de replicar lo hecho por los antecesores, sino de construir sobre ello, actualizándolo al contexto de cada época.
El Centro de Investigación para Familias Empresarias de la Universidad de Piura lo reafirma al señalar que la familia, como institución, es la principal forma de organización empresarial en todo el mundo y desempeña un papel protagónico en la creación de riqueza económica y social[14]. Esto explica por qué el legado familiar es mucho más que herencia: es la columna vertebral que sostiene la continuidad de la empresa en el tiempo.
Los pilares fundamentales de la perdurabilidad
La continuidad de una empresa familiar rara vez ocurre por accidente; es el resultado de decisiones estratégicas y estructuras sólidas que permiten enfrentar las crisis y aprovechar las oportunidades. Existen tres pilares esenciales que determinan si un negocio familiar será capaz de trascender generaciones.
1. Gobernanza profesional y estructuras formales
El primer paso hacia la perdurabilidad es reconocer que el talento y la buena voluntad no son suficientes. Según el Instituto de la Empresa Familiar, el 67% de las empresas familiares no garantiza su continuidad simplemente porque no cuenta con un plan de sucesión definido[15]. El Deloitte Private's Family Enterprise Survey 2024 es contundente: “una buena gobernanza corporativa es esencial para gestionar riesgos, y contar con un plan sucesorio sólido es la base de la supervivencia del negocio”[16].
La evidencia internacional muestra que las empresas familiares que invierten en protocolos familiares, consejos de familia y juntas directivas con miembros independientes no solo sobreviven más, sino que también obtienen mejores resultados en el mercado. La OCDE confirma que la gobernanza formal se traduce en mayor competitividad y estabilidad a largo plazo[17].
2. Equilibrio entre tradición e innovación
El segundo pilar es lograr un balance delicado: honrar la tradición sin caer en el inmovilismo. Como dice Josep Tàpies, experto del IESE, “sin innovación no hay futuro”[18]. El estudio de Credit Suisse sobre familias empresarias en América Latina coincide: aquellas que logran combinar innovación con tradición son las que permanecen vigentes por décadas[19].
Un ejemplo claro es Empresas Polar. Lo que comenzó en 1941 como una pequeña cervecería en Caracas es hoy un conglomerado internacional con operaciones en alimentos, bebidas y productos de consumo. Su expansión global con la marca PAN Global hacia Chile, Perú y Ecuador muestra cómo una empresa puede mantener su identidad venezolana, mientras se adapta a nuevos mercados y lidera tecnológicamente como el mayor productor mundial de harina de maíz precocida[20][21].
3. Preparación y desarrollo de las nuevas generaciones
El tercer pilar es quizá el más desafiante: preparar a las siguientes generaciones para liderar con éxito. El PwC NextGen Survey 2022 revela que el 65% de los futuros líderes familiares tiene como gran prioridad el crecimiento[22]. Sin embargo, el mismo estudio advierte que el 34,6% de ellos no se siente preparado para asumir roles de liderazgo, principalmente por falta de formación y experiencia[23].
La solución no es improvisar, sino diseñar programas estructurados que combinen:
- Educación formal y externa, para ampliar perspectivas.
- Mentoría intergeneracional, para transmitir aprendizajes clave.
- Transiciones graduales, que permitan asumir responsabilidades paso a paso.
Solo así la sucesión deja de ser un momento crítico y se convierte en una oportunidad de renovación para la empresa familiar.
Obstáculos específicos en el contexto latinoamericano
La empresa familiar en América Latina tiene un peso incuestionable: representa más del 70% de las organizaciones privadas y una parte significativa del empleo formal en la región[24]. Sin embargo, estas compañías operan en un ecosistema particularmente complejo, marcado por volatilidad económica, inestabilidad política, debilidad institucional y mercados financieros menos desarrollados. Estas condiciones amplifican los riesgos y hacen que ciertos obstáculos se vuelvan más críticos que en otras partes del mundo.
Concentración de poder y resistencia al cambio
El choque generacional es uno de los mayores desafíos. Como explica Fernando Vázquez, de Deloitte, “las nuevas generaciones muestran menos aversión a ceder capital a inversionistas externos o a explorar productos financieros complejos”[25]. Este contraste con fundadores acostumbrados al control absoluto suele generar tensiones. La resistencia a compartir poder y la aversión al cambio pueden frenar la evolución de la empresa justo en el momento en que más necesita adaptarse a un entorno cambiante.
Informalidad en la gestión familiar
En sus primeras etapas, muchas empresas familiares encuentran fortaleza en la cercanía y confianza de una gestión “en familia”. Sin embargo, cuando llega el momento de profesionalizarse, esta informalidad se convierte en una debilidad estructural. La ausencia de espacios formales para discutir temas estratégicos, establecer protocolos o resolver disputas abre la puerta a conflictos que escalan y ponen en riesgo la continuidad[26]. En la práctica, esto significa que discusiones sobre temas clave como reinversión, dividendos o incorporación de familiares pueden quedarse atrapadas en dinámicas emocionales en lugar de resolverse con criterios empresariales.
Acceso limitado al financiamiento
Otro gran obstáculo es el financiamiento. Aunque muchas familias empresarias poseen activos significativos —terrenos, instalaciones, maquinaria o incluso marcas con gran valor—, su estructura de propiedad cerrada y falta de gobernanza formal limita el acceso a capital externo. Según Legado Inteligente, esto restringe gravemente las posibilidades de crecimiento y modernización de las empresas familiares en la región[27]. En contraste, en mercados más desarrollados, los fondos de inversión especializados en empresas familiares facilitan procesos de expansión sin perder control estratégico.
En suma, mientras que en otras partes del mundo los obstáculos principales son la digitalización o la sucesión, en América Latina los retos se amplifican por un contexto institucional más frágil. Entender estos factores y anticiparse a ellos es indispensable para transformar el potencial de la empresa familiar en un legado duradero.
Casos emblemáticos: lecciones de Venezuela y la región
América Latina ofrece ejemplos extraordinarios de cómo las empresas familiares pueden reinventarse, resistir y prosperar, incluso en entornos de gran incertidumbre. Venezuela, en particular, ha dado al continente algunos de los casos más inspiradores de resiliencia empresarial.
El Grupo Cisneros: la reinvención como estrategia vital
La Organización Cisneros[28], fundada en 1939 por Diego Cisneros, inició su historia como embotelladora de Pepsi Cola en Venezuela. Sin embargo, bajo la conducción visionaria de Gustavo Cisneros, la compañía emprendió un proceso de diversificación radical, transformándose en un conglomerado de medios, telecomunicaciones y entretenimiento con presencia en más de 50 países. La transición de 2013, cuando Adriana Cisneros asumió como CEO en representación de la tercera generación, marcó un antes y un después: no solo consolidó la continuidad de la familia al frente del negocio, sino que también se convirtió en un modelo regional de sucesión femenina exitosa. La historia de Cisneros demuestra que la clave no es aferrarse al pasado, sino reinventarse continuamente para seguir siendo relevantes en mercados globales.
Santa Teresa: tradición como motor competitivo
Con más de 225 años de historia ininterrumpida, Ron Santa Teresa es un ícono de cómo la tradición puede convertirse en ventaja competitiva[29]. La empresa no solo ha mantenido su sede en la histórica Hacienda Santa Teresa, sino que ha hecho de ese lugar un símbolo de identidad y permanencia. Alberto Vollmer, actual CEO, resume esta visión: “Cada generación ha recogido aprendizajes que nos han permitido forjar nuestro espíritu, incorporando tres valores importantes: la resiliencia para enfrentar las adversidades, el compromiso con nuestras comunidades y nuestra razón de ser, transformar vidas”[30]. La fusión entre tradición, innovación social y compromiso comunitario ha permitido que Santa Teresa trascienda como marca y como modelo de sostenibilidad empresarial. Su proyecto social Alcatraz, por ejemplo, ha convertido la reinserción de jóvenes en conflicto con la ley en un activo reputacional y cultural que fortalece el legado de la familia Vollmer.
Polar: resiliencia en medio de la adversidad
Ningún caso refleja mejor la capacidad de adaptación en contextos hostiles que Empresas Polar. Desde su fundación en 1941, la compañía ha enfrentado entornos económicos y políticos cada vez más adversos. Sin embargo, lejos de estancarse, ha ampliado su portafolio, diversificado mercados y expandido operaciones internacionalmente[31]. Su estrategia de internacionalización, siguiendo la diáspora venezolana, permitió a la marca PAN convertirse en un producto de identidad cultural en países como Chile, Perú, España y Estados Unidos. Polar demuestra que incluso en circunstancias extremas es posible convertir la crisis en motor de crecimiento, siempre que se combine visión estratégica con un fuerte arraigo a la identidad de marca.
En conjunto, estos tres casos —Cisneros, Santa Teresa y Polar— muestran que la perdurabilidad empresarial no es un accidente, sino el resultado de decisiones conscientes: reinventarse cuando es necesario, preservar la tradición como ventaja competitiva y adaptarse con flexibilidad a contextos cambiantes. Estas historias ofrecen un mapa de ruta valioso para otras empresas familiares latinoamericanas que buscan trascender generaciones.
La perspectiva institucional: apoyo y desarrollo
La perdurabilidad de las empresas familiares no depende únicamente de la visión interna de cada familia. El ecosistema institucional, académico y gremial juega un papel crucial en ofrecer herramientas, acompañamiento y espacios de aprendizaje colectivo que fortalecen las probabilidades de continuidad generacional.
El rol de las organizaciones gremiales
Las cámaras y asociaciones empresariales en la región se han convertido en aliadas estratégicas para las familias empresarias. En Venezuela, Fedecámaras[32] ha abierto espacios de diálogo y articulación que permiten compartir experiencias y enfrentar juntos los desafíos de la gestión transgeneracional. En México, Coparmex[33] ha desarrollado programas específicos sobre los elementos clave para una transición de liderazgo efectiva, ayudando a que las empresas familiares profesionalicen sus procesos. En Colombia, la ANDI y organizaciones similares han conformado comités especializados en empresa familiar, que sirven como laboratorios de mejores prácticas y foros de gobernanza. Estas iniciativas gremiales no solo acompañan a las familias, sino que también las integran a un tejido empresarial más robusto, potenciando su capacidad de incidencia en políticas públicas.
Investigación académica y mejores prácticas
El conocimiento especializado también es una pieza esencial de la ecuación. El Instituto de la Empresa Familiar de España, en colaboración con más de 38 universidades, ha publicado manuales de referencia como Fundamentos de la Empresa Familiar y Empresa Familiar: Una visión práctica[34], que han servido como guías para líderes en Iberoamérica. La Cátedra de Empresa Familiar del IESE Business School[35], junto con centros similares en América Latina, produce investigación aplicada que traduce teorías en recomendaciones concretas. Estas instituciones han permitido que las familias empresarias comprendan que la continuidad depende menos de la improvisación y más de la implementación disciplinada de estructuras y protocolos claros.
Programas de formación especializados
La formación ejecutiva enfocada en familias empresarias también ha cobrado protagonismo. Escuelas como IE Business School ofrecen programas de vanguardia, como La Empresa Familiar 4.0, cuyo propósito es asegurar la continuidad y el crecimiento del negocio en el entorno actual[36]. Estos programas abordan desde la gobernanza hasta la transformación digital, combinando teoría académica con casos prácticos reales. Su impacto va más allá de la capacitación: forman redes de confianza entre distintas familias empresarias, generando comunidades de aprendizaje que fortalecen el ecosistema.
En suma, el apoyo institucional, gremial y académico actúa como un pilar externo de sostenibilidad. Si bien cada familia debe recorrer su propio camino, contar con estas estructuras de soporte incrementa exponencialmente las probabilidades de que una empresa familiar no solo sobreviva, sino que se convierta en un referente de perdurabilidad en la región.
Reflexiones finales: la continuidad como imperativo generacional
Hablar de perdurabilidad en las empresas familiares es hablar de mucho más que de balances positivos o de cifras de ventas. Es hablar de un legado vivo, que debe renovarse en cada generación sin perder la esencia que le dio origen. Como advierte la literatura especializada, “el desafío del sistema familiar para lograr la continuidad se conecta con la necesidad de contar con estructuras formales de poder compartido y superar modelos tradicionales de sucesión relacionados con el control patriarcal”[37].
Las cifras pueden parecer desalentadoras: apenas un 3% de las empresas familiares sobrevive hasta la cuarta generación[38]. No obstante, los ejemplos de Empresas Polar, Ron Santa Teresa y el Grupo Cisneros en Venezuela, junto con otros casos en la región, prueban que es posible desafiar las estadísticas cuando se conjugan tres factores decisivos: una visión estratégica clara, una gobernanza profesional bien diseñada y un compromiso genuino de cada generación con el legado recibido.
Thomas Zellweger, del Center for Family Business de la Universidad de St. Gallen, lo resume con claridad: “Las empresas familiares tienen una capacidad notable para adaptarse y prosperar en entornos dinámicos. Su enfoque en la supervivencia a largo plazo, sumado a su preocupación por la eficiencia y a prácticas financieras conservadoras, prepara a muchas de estas empresas para un éxito continuo”[39].
En el fondo, perdurar significa tender un puente entre generaciones. Un puente en el que cada una aporta su propia visión, talento y energía, al mismo tiempo que honra los valores, principios y aprendizajes que recibió como herencia. Es construir organizaciones que no solo sobrevivan al paso del tiempo, sino que lo usen como un aliado para fortalecerse.
En América Latina, donde las empresas familiares constituyen la espina dorsal de la economía y el motor de la generación de empleo, esta misión va más allá de lo comercial. Se convierte en un auténtico imperativo de desarrollo económico y social, pues de la continuidad de estas empresas depende no solo el futuro de las familias propietarias, sino también el bienestar de millones de colaboradores y comunidades enteras.
Referencias
[1] DFSud. "¿Cómo sobrevive Empresas Polar? La gigante venezolana más odiada por el régimen de Maduro." https://dfsud.com/df/como-sobrevive-empresas-polar-la-gigante-venezolana-mas-odiada-por-el
[2] Legado Inteligente. "Empresas Familiares en América Latina: El Pilar Silencioso de las Economías." https://legadointeligente.com.mx/empresas-familiares-en-america-latina-el-pilar-silencioso-de-las-economias/
[3] KPMG. "Global Family Business Report 2024." https://hub.kpmg.de/en/global-family-business-report
[4] KPMG Colombia. "Global Family Business Survey 2024." https://kpmg.com/co/es/home/insights/2024/08/global-family-business-survey-2024.html
[5] PwC España. "PwC's Family Business Survey 2023." https://www.pwc.es/es/publicaciones/empresa-familiar/pwc-family-business-survey-2023.pdf
[6] Deloitte. "Deloitte Private's 2024 Family Enterprise Survey." https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/us-deloitte-privates-2024-family-enterprise-survey-final-interactive.pdf
[7] EY. "Family Enterprise DNA Model." https://www.ey.com/en_us/services/family-enterprise/growth-dna-model
[8] Universidad de Piura. "STEP y las nuevas generaciones en las empresas familiares." https://www.udep.edu.pe/amigos/step-y-las-nuevas-generaciones-en-las-empresas-familiares/
[9] IESE Business School. "Empresa familiar - Legado." https://blog.iese.edu/empresafamiliar/tag/legado/
[10] Santa Teresa Rum. "Learn About Santa Teresa 1796's History." https://www.santateresarum.com/heritage/
[11] Forbes España. "Alberto Vollmer, CEO de Ron Santa Teresa: 'Hacemos ron para transformar vidas'." https://forbes.es/lifestyle/185732/alberto-vollmer-ceo-de-ron-santa-teresa-hacemos-ron-para-transformar-vidas/
[12] Fundación Alberto Vollmer. "La Hacienda Santa Teresa." http://fundavollmer.com/?page_id=154&page=4
[13] Universitat de València. "Proyecto STEP." https://www.uv.es/catedra-empresa-familiar/es/investigacion/proyecto-step.html
[14] Universidad de Piura. "STEP y las nuevas generaciones en las empresas familiares." https://www.udep.edu.pe/amigos/step-y-las-nuevas-generaciones-en-las-empresas-familiares/
[15] El Economista. "Empresas familiares sin plan de sucesión: el 67% no asegura su continuidad." https://www.eleconomista.es/economia/noticias/13027100/10/24/empresas-familiares-sin-plan-de-sucesion-el-67-no-asegura-su-continuidad.html
[16] Deloitte. "Deloitte Private's 2024 Family Enterprise Survey." https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/us-deloitte-privates-2024-family-enterprise-survey-final-interactive.pdf
[17] IDB Invest. "¿Cuál es uno de los principales factores para la continuidad de las empresas familiares?" https://idbinvest.org/es/blog/cual-es-uno-de-los-principales-factores-para-la-continuidad-de-las-empresas-familiares-en
[18] iLab. "Innovación en empresas familiares." https://ilab.net/innovacion-en-empresas-familiares/
[19] iLab. "Innovación en empresas familiares." https://ilab.net/innovacion-en-empresas-familiares/
[20] DFSud. "¿Cómo sobrevive Empresas Polar? La gigante venezolana más odiada por el régimen de Maduro." https://dfsud.com/df/como-sobrevive-empresas-polar-la-gigante-venezolana-mas-odiada-por-el
[21] DFSud. "¿Cómo sobrevive Empresas Polar? La gigante venezolana más odiada por el régimen de Maduro." https://dfsud.com/df/como-sobrevive-empresas-polar-la-gigante-venezolana-mas-odiada-por-el
[22] PwC España. "Encuesta Global NextGen 2022 de PwC." https://www.pwc.es/es/servicios/empresa-familiar/informe-nextgen-2022.html
[23] Portal Innova. "Estudio empresas familiares 2024: falta de planificación en la sucesión." https://portalinnova.cl/estudio-empresas-familiares-2024-falta-de-planificacion-en-la-sucesion-y-profesionalizacion-de-los-directorios-ponen-en-riesgo-la-continuidad-del-negocio/
[24] LinkedIn. "Sucesión empresa familiar, profesionalización y desafíos." https://es.linkedin.com/pulse/sucesión-en-empresa-familiar-profesionalización-y-andriolo-reynoso-95hff
[25] El País. "El viraje de las empresas familiares." https://elpais.com/economia/negocios/2023-09-13/el-viraje-de-las-empresas-familiares.html
[26] KPMG España. "Empresa familiar catalana: cómo asegurar su continuidad." https://www.tendencias.kpmg.es/2025/03/empresa-familiar-catalana-asegurar-continuidad-generacion/
[27] Legado Inteligente. "Empresas Familiares en América Latina: El Pilar Silencioso de las Economías." https://legadointeligente.com.mx/empresas-familiares-en-america-latina-el-pilar-silencioso-de-las-economias/
[28] Wikipedia. "Organización Cisneros." https://es.wikipedia.org/wiki/Organización_Cisneros
[29] Santa Teresa Rum. "Learn About Santa Teresa 1796's History." https://www.santateresarum.com/heritage/
[30] Forbes España. "Alberto Vollmer, CEO de Ron Santa Teresa: 'Hacemos ron para transformar vidas'." https://forbes.es/lifestyle/185732/alberto-vollmer-ceo-de-ron-santa-teresa-hacemos-ron-para-transformar-vidas/
[31] DFSud. "¿Cómo sobrevive Empresas Polar? La gigante venezolana más odiada por el régimen de Maduro." https://dfsud.com/df/como-sobrevive-empresas-polar-la-gigante-venezolana-mas-odiada-por-el
[32] Fedecámaras. "Federación de Cámaras de Comercio." https://www.fedecamaras.org.ve
[33] Coparmex. "Elementos clave para una transición de liderazgo efectiva." https://www.coparmexoaxaca.org/detalles-y-registro/empresas-familiares-elementos-clave-para-una-transicion-de-liderazgo-efectiva
[34] BDO. "BDO colabora con el Instituto de la Empresa Familiar." https://www.bdo.es/es-es/noticias/2025/bdo-colabora-con-el-instituto-de-la-empresa-familiar
[35] IESE Business School. "Empresa familiar - Legado." https://blog.iese.edu/empresafamiliar/tag/legado/
[36] IE Business School. "La Empresa Familiar 4.0." https://www.ie.edu/es/lifelong-learning/programas/empresa-familiar-4-0/
[37] Redalyc. "Sistema familiar y continuidad de las empresas familiares." https://www.redalyc.org/journal/280/28062322021/html/
[38] BBC Mundo. "Cómo puede una empresa familiar sobrevivir más de 200 años." https://www.bbc.com/mundo/noticias-42506908
[39] EY. "Largest 500 family businesses amount to world's third largest economy." https://www.ey.com/en_gl/newsroom/2025/03/largest-500-family-businesses-amount-to-world-s-third-largest-economy