La distinción entre gobernanza y gestión constituye uno de los factores más críticos para la supervivencia y el éxito de las empresas familiares en América Latina. Diversos estudios muestran que cerca del 70% de las empresas familiares que fracasan lo hacen por no contar con estructuras claras de gobierno corporativo. En contraste, aquellas que logran separar de manera efectiva los roles de gobierno y de gestión no solo alcanzan un mejor desempeño financiero (hasta un 95% más), sino que también reducen conflictos internos y aumentan sus posibilidades de trascender a nuevas generaciones (PwC Family Business Survey, KPMG, IESE).
El éxito, entonces, no depende únicamente del talento emprendedor de los fundadores, sino de la capacidad de la familia empresaria para establecer órganos de gobierno diferenciados, incluir directores independientes y desarrollar protocolos familiares que armonicen los intereses de la familia con los de la empresa.
Gobernanza y gestión: dos conceptos distintos, pero complementarios
Uno de los errores más comunes en las empresas familiares es confundir gobernanza con gestión. Aunque ambos conceptos están estrechamente relacionados, su naturaleza y objetivos son diferentes:
- La gobernanza se refiere a la arquitectura de reglas, órganos y procesos que guían la toma de decisiones estratégicas. Su función es garantizar la continuidad, proteger el legado y mantener el equilibrio entre familia, propiedad y empresa. La gobernanza responde a preguntas como: ¿quién toma las decisiones?, ¿cómo se resuelven los conflictos?, ¿qué principios guían la sucesión y el reparto de beneficios?
- La gestión, en cambio, corresponde al día a día operativo: diseñar planes de negocio, administrar recursos, contratar talento, innovar y generar resultados financieros. La gestión busca eficiencia en el presente, mientras que la gobernanza asegura sostenibilidad en el futuro.
En palabras simples: la gestión maneja el timón de la nave empresarial en el mar de cada día, mientras que la gobernanza traza el mapa y el rumbo que permitirá que esa nave llegue a puerto en las próximas décadas.
La importancia de separar los roles en la empresa familiar
En una empresa familiar los límites entre familia, propiedad y empresa tienden a difuminarse. Esto puede generar tensiones si no existen reglas claras: decisiones de negocio que se toman en la mesa del comedor, conflictos personales que se trasladan a la junta directiva o, al contrario, situaciones empresariales que afectan las relaciones familiares.
Por eso, los expertos en gobernanza insisten en que la separación de roles es un requisito indispensable para la perdurabilidad. Cada dimensión debe tener su propio espacio y mecanismos de decisión:
- La familia: se centra en preservar la unidad, transmitir valores y formar a las nuevas generaciones.
- La propiedad: define cómo se ejerce el derecho de los accionistas, cómo se reparten los beneficios y cómo se garantiza la liquidez.
- La empresa: se ocupa de la gestión del negocio, la innovación, los resultados financieros y la competitividad en el mercado.
Cuando estos tres ámbitos funcionan sin confusión, la empresa familiar logra equilibrio y claridad. Al contrario, cuando no se delimitan, los problemas suelen escalar: rivalidades personales bloquean decisiones de inversión, dividendos mal definidos generan resentimientos o el fundador se aferra al control más allá de lo saludable para el futuro del negocio.
Herramientas de gobernanza para fortalecer la empresa familiar
Una vez entendida la importancia de separar roles, el siguiente paso es institucionalizar esa diferenciación mediante herramientas de gobernanza que ofrezcan estructura y claridad. Estas herramientas no son solo documentos formales: son espacios de diálogo y reglas del juego que ayudan a prevenir conflictos y a guiar las decisiones.
Las más utilizadas en empresas familiares son:
- Protocolo familiar: recoge los acuerdos fundamentales de la familia respecto a la empresa: reglas de sucesión, políticas de dividendos, incorporación de familiares al negocio, resolución de conflictos. Es como la “constitución” de la familia empresaria.
- Consejo de familia: órgano de representación donde se discuten los temas familiares que impactan en la empresa. Permite ordenar las conversaciones y evitar que lleguen desestructuradas a la junta directiva.
- Asamblea de accionistas: el espacio formal para ejercer los derechos de propiedad, tomar decisiones sobre utilidades, capitalización y gobierno corporativo.
- Junta directiva profesionalizada: compuesta no solo por familiares, sino también por miembros externos e independientes que aportan visión objetiva y experiencia en el sector.
- Comités especializados: de auditoría, de innovación, de sucesión o de sostenibilidad, según las necesidades del negocio y el grado de madurez de la familia.
Estas herramientas funcionan como pilares de estabilidad: reducen la incertidumbre, permiten tomar decisiones de manera más ágil y generan confianza tanto dentro de la familia como hacia los colaboradores, clientes e inversionistas.
Gobernanza vs. gestión: dos esferas distintas pero complementarias
Una de las confusiones más comunes en la empresa familiar es pensar que gobernanza y gestión son lo mismo. No lo son. Ambas son necesarias, pero cumplen funciones diferentes:
- Gobernanza: define las reglas del juego. Se centra en el largo plazo, en el propósito, los valores, la visión y en cómo la familia y los accionistas se relacionan con la empresa. Su misión es garantizar la continuidad del legado y la alineación entre intereses familiares y empresariales.
- Gestión: se ocupa de la operación diaria. Incluye decisiones tácticas y operativas: producción, ventas, recursos humanos, marketing, finanzas. Su horizonte suele ser de corto a mediano plazo, con foco en la eficiencia y rentabilidad.
En términos sencillos: la gobernanza responde al “qué y para qué”, mientras la gestión responde al “cómo y quién”.
Cuando no se hace esta distinción, los riesgos son altos:
- Fundadores que confunden su rol de accionistas con el de gerentes, dificultando el traspaso de responsabilidades.
- Familias que llevan conflictos personales a la operación diaria.
- Directivos que toman decisiones estratégicas sin contar con reglas claras desde los órganos de gobernanza.
Gobernanza y gestión: dos fuerzas que deben trabajar en armonía
Aunque distintas, la gobernanza y la gestión no pueden concebirse como compartimentos estancos. Por el contrario, deben funcionar como fuerzas complementarias que se retroalimentan.
- La gobernanza marca el rumbo: define los principios, establece las reglas de convivencia entre familia y empresa, y asegura que las decisiones estén alineadas con la visión de largo plazo.
- La gestión ejecuta ese rumbo: convierte la estrategia en acción, traduce la visión en planes concretos y mantiene la empresa competitiva día a día.
Cuando ambas dimensiones están coordinadas, se genera un círculo virtuoso: la gobernanza otorga legitimidad a las decisiones y cohesiona a la familia, mientras la gestión aporta resultados que fortalecen la confianza de los accionistas.
Por el contrario, si la gobernanza no funciona, la gestión queda sin norte; y si la gestión es deficiente, la gobernanza pierde credibilidad frente a la familia y los stakeholders.
👉 En este punto encaja el sexto gráfico del borrador, que muestra cómo gobernanza y gestión se intersectan para crear equilibrio y sostenibilidad en la empresa familiar.
Beneficios de separar y fortalecer gobernanza y gestión
Cuando las familias empresarias comprenden la diferencia entre gobernanza y gestión, y logran estructurarlas de manera clara, aparecen beneficios inmediatos y de largo plazo:
-
Claridad en la toma de decisiones
La familia sabe qué temas se discuten en el consejo de familia y cuáles corresponden al directorio o a la gerencia. Esto evita duplicidad de funciones y reduce conflictos innecesarios. -
Mayor confianza entre generaciones
La gobernanza brinda a los miembros de la familia, especialmente a las nuevas generaciones, la certeza de que existen reglas claras y espacios de participación definidos. -
Profesionalización real
Al separar gobernanza de gestión, se abren las puertas para que ejecutivos externos lideren operaciones sin chocar con intereses familiares, lo que eleva la competitividad de la empresa. -
Sostenibilidad transgeneracional
Una familia cohesionada y un negocio bien gestionado forman la fórmula que aumenta significativamente las probabilidades de llegar a la tercera y cuarta generación.
👉 En este punto se recomienda incluir el séptimo gráfico del borrador, que ilustra los beneficios de separar la gobernanza de la gestión en términos de claridad, confianza, profesionalización y sostenibilidad.
Reflexiones finales: un camino hacia la perdurabilidad
En las empresas familiares, confundir gobernanza con gestión no es un simple error técnico, sino un riesgo que puede comprometer la continuidad del negocio y las relaciones familiares. La experiencia internacional demuestra que aquellas familias que logran institucionalizar su gobernanza y profesionalizar su gestión aumentan de manera notable sus probabilidades de trascender generaciones.
La gobernanza es el paraguas protector del legado familiar, mientras que la gestión es el motor operativo del negocio. Ambas dimensiones son necesarias, pero solo cuando trabajan de forma articulada y con roles claramente definidos, la familia empresaria logra construir un futuro sostenible.
Para quienes aún no han iniciado este camino, el momento de actuar es ahora. Empezar por un diagnóstico sencillo —identificar qué espacios son de gobernanza y cuáles de gestión— puede ser el primer paso hacia la creación de protocolos familiares, consejos de familia y directorios profesionales que aseguren la continuidad.
👉 En este punto se recomienda insertar el octavo gráfico del borrador, que sintetiza visualmente la relación entre gobernanza y gestión como dos ejes complementarios para la perdurabilidad empresarial.
La invitación es clara: no dejar que la improvisación gobierne el futuro familiar y empresarial. Con reglas claras, estructuras sólidas y una visión compartida, las empresas familiares no solo sobreviven: perduran, se fortalecen y se convierten en legado para las generaciones que vienen.
Referencias bibliográficas
[1] KPMG España (2024). Visita guiada a la gobernanza de las empresas familiares. https://www.tendencias.kpmg.es/2024/09/visita-guiada-gobernanza-empresas-familiares/
[2] Deloitte Private (2025). La próspera empresa familiar. https://www.deloitte.com/cl/es/services/deloitte-private/collections/the-thriving-family-enterprise.html
[11] Deloitte SLATAM (2025). Empresas Familiares y Servicios Patrimoniales. https://www.deloitte.com/latam/es/services/deloitte-private/services/empresas-familiares-y-servicios-patrimoniales.html
[19] IESE Business School (2025). Tres círculos y siete roles: comprender la complejidad de la empresa familiar. https://blog.iese.edu/empresario-mundo/2025/tres-circulos-y-siete-roles-comprender-la-complejidad-de-la-empresa-familiar/
[22] LinkedIn (2022). El Modelo de los Tres Círculos y su Impacto en Cómo entendemos la empresa familiar. https://es.linkedin.com/pulse/el-modelo-de-los-tres-círculos-y-su-impacto-en-cómo-entendemos-lou
[25] MS Consulting Group. Modelo de los 3 círculos. https://www.msconsultingroup.com/general-9
[44] COPARMEX México (2022). El ABC del gobierno corporativo para las empresas pymes. https://coparmex.org.mx/el-abc-del-gobierno-corporativo-para-las-empresas-pymes/
[45] Wikipedia (2009). Laboratorios Vargas. https://es.wikipedia.org/wiki/Laboratorios_Vargas
[47] COPARMEX México (2020). Gran mortandad de las empresas familiares. ¿Qué hacer? https://coparmex.org.mx/la-voz-de-la-ip-gran-mortandad-de-las-empresas-familiares-que-hacer/
[51] Laboratorios Vargas (2025). Productos farmacéuticos en Venezuela. https://www.laboratoriosvargas.com
[55] Elaine King (2022). El gobierno corporativo no es un gobierno familiar. https://www.elaineking.com/blog/el-gobierno-corporativo-no-es-un-gobierno-familiar
[56] DF Chile (2024). El rumbo de Casaideas sin su fundador Mauricio Russo. https://www.df.cl/df-mas/por-dentro/90-tiendas-y-7-en-mexico-el-rumbo-de-casaideas-sin-su-fundador-y-el-rol
[61] LinkedIn (2024). La gobernanza en la Empresa Familiar para una gestión efectiva. https://es.linkedin.com/pulse/la-gobernanza-en-empresa-familiar-para-una-gestión-znq1e
[62] LinkedIn Casaideas (2025). https://cl.linkedin.com/company/casaideas
[63] Wikipedia (2006). Carlos Ardila Lülle. https://es.wikipedia.org/wiki/Carlos_Ardila_Lülle
[64] Overflow Perú (2025). 10 errores más comunes en las empresas familiares. https://overflow.pe/10-errores-mas-comunes-en-las-empresas-familiares/
[65] Instituto de la Empresa Familiar (2012). Guía práctica para el buen gobierno de las empresas familiares. https://www.iefamiliar.com/publicaciones/guia-practica-para-el-buen-gobierno-de-las-empresas-familiares/
[67] La República Colombia (2018). Las principales cinco fallas que le ponen fin a una empresa familiar. https://www.larepublica.co/alta-gerencia/las-principales-cinco-fallas-que-le-ponen-fin-a-una-empresa-familiar-2735291
[70] El Comercio Ecuador (2015). Cinco errores comunes en las empresas familiares. https://www.elcomercio.com/actualidad/negocios/cinco-errores-comunes-empresas-familiares/
[72] Wikipedia (2010). Organización Ardila Lülle. https://es.wikipedia.org/wiki/Organización_Ardila_Lülle
[75] El Colombiano (2021). Adiós al líder que tomó en serio los negocios. https://www.elcolombiano.com/negocios/carlos-ardila-lulle-empezo-su-conglomerado-en-medellin-FO15398937
[76] KPMG International (2024). Global Family Business Report 2024. https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/nz/pdf/2024/07/global-family-business-report-v4.pdf
[78] El Economista España (2024). Empresas familiares sin plan de sucesión: el 67% no asegura su continuidad. https://www.eleconomista.es/economia/noticias/13027100/10/24/empresas-familiares-sin-plan-de-sucesion-el-67-no-asegura-su-continuidad.html
[81] RRHH Digital (2024). Planificar adecuadamente la sucesión, la asignatura pendiente de las empresas familiares. https://www.rrhhdigital.com/secciones/actualidad/757200/planificar-adecuadamente-la-sucesion-la-asignatura-pendiente-de-las-empresas-familiares/